关联“动机理论”的核领导力管理，柳传志曾有一段谈话，他认：一制造业公司，取功的关键在充分调动核管理层公司骨干的积极。联在做业务、做的候，特别注意“带人”，业做，人培养。的做风格，逐渐一文化，它被联称“动机文化”。联的一手，柳传志是一台动机，他希望他的副手（各子公司主部门的负责人）培养同步的动机，不是齿轮——齿轮是有动力的，无论他的动机马力强，齿轮本身润滑，合在一的系统所提供的总量是有限的；果副手是同步运行的动机，一联动的力量将非常强。
关“动机理论”何落实贯彻，柳传志表示：
首先提供舞台。他的副手是有特殊追求的人。他说，仅仅有物质激励肯定是不够的，精神激励更重，精神激励主是给他一足够宽广的舞台。联的具体做法是：制定了总公司的目标战略，接着确定各子公司的目标责任，子公司的领导讨论实现目标他应该有哪些权力，并明确奖惩标准。目标制定，具体怎实现目标，是由子公司负责人或者部……（内容加载失败！）
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